百货店今后必须做出转变，迎战综合体时代

作为与购物中心身份平等的业态，百货店的生存状况却远不及前者。近年来，商业综合体的发展更让购物中心成为人见人爱的香饽饽，在地产高速增长的同时获得多家知名品牌青睐。与此同时，百货店却由于业态种类普遍单一等原因难以做大做强。认为，百货店今后必须做出转变，迎战综合体时代。
　　转变方式一：进入购物中心
　　适用类型：小体量/eiPof8vu3ox百货店
　　在购物中心业态蓬勃发展之时，进入购物中心充当主力店，无疑是小体量百货店简便易行的方式。
　　就‘大而全’一点而言，购物中心占据着明显的优势。对百货店来说，进入到购物中心不需要做太大改变或转型。而另一方面，百货店也可以填补购物中心的一些品牌缺口。购物中心产业资讯中心主任郭增利认为，与购物中心进行业态组合，各尽所长，不仅可以保留百货店的经营特色、实现主体化，还可以与购物中心共享消费者资源。
　　然而，并不是所有百货店都适合入驻购物中心。业内人士认为，体量在5万平方米以下的小体量百货店是入驻购物中心的主力军。如经营面积在4.5万平方米的hQ尚客百货、两万平方米的百盛美罗城店及3万多平方米的太平洋百货五棵松店等。
　　此外，eiPof8vu3ox型百货店与购物中心签订协议捆绑入驻，也是百货店发展的一条捷径。而如果百货店与购物中心刚好同属一家集团，事情则会变得更加顺风顺水。如北京华联万柳购物中心的主力店——BHG时尚百货与购物中心同属北京华联集团。如今，BHG百货在全国总共有22家店，其中有14家落户北京。
　　转变方式二：跨界商业地产
　　适用类型：资金充裕的大型百货店
　　对于体量在8万平方米以上的百货店而言，跨界商业地产似乎是个不错的选择。目前，购物中心智慧之选者在商业地产领域赚得盆满钵满，无论经营状况如何，只要开业就会有不菲的资产增长。
　　商业咨询师刘晖给记者算了一笔账。购物中心每平方米的拿地成本约为1000-200优惠，建筑、装修、招商等成本为每平方米300优惠，总价约为每平方米500优惠。而一旦购物中心开业，每平方米估价一般都会在1.5万元左右。资金运转周期不超过五年，而现金流却能增加两倍。而另一方面，苦心经营数年的百货店，即使是行业佼佼者，每年的销售额增幅一般也不会超过20%。因此越来越多的百货店开始尝试自持物业。
　　然而，百货店自建物业与地产商转型做经营一样，都面临转型带来的不适应。郭增利认为，百货店自持物业，也就是跨领域去做地产，可能会影响其在零售经营领域的专心程度。跨界商业地产这个现象的确存在，但它只适合少数资本充裕、具备扩张实力的百货店，而不应该成为主流。
　　在北京，目前坚持自持物业的百货店，如崇文门新世界百货、庄胜崇光百货都是体量庞大的百货业巨头。赛特集团日前也买下赛特奥莱所在的土地使用权。庄胜崇光百货总经理郑玮庆表示，定位于做大百货的庄胜崇光百货会坚持自持物业，但重心仍会放在零售经营领域。
　　转变方式三：放弃联营模式
　　适用类型：勇于创立的百货店
　　郭增利认为，无论是进驻购物中心还是跨界商业地产，都是百货行业的过渡性策略。从长远发展的角度，百货店应做出经营模式上的转变，不能死死守住联营模式不放。由于联营模式的制约，国内百货店同质化现象严重。而在国外，百货店的两种形式值得企业学习。一是发展自有品牌，二是尝试‘买手制’。这二者都是从根本上打破百货同质化问题的解决途径。
　　在国外，百货店建立自有品牌是普遍现象，如美国梅西百货自有品牌American Rag一直位列该百货店畅销排行榜。而名副其实的百年老店——英国玛莎百货目前经营的商品中，有80%都在使用其在1928年创立的自有品牌圣米高。
　　百货业虽然也做过一些自有品牌的尝试，但结果并不理想。目前，北京主流百货店，如井、百盛、新世界等均没有自有品牌商品。有业内人士坦言，发展自有品牌意味着将现有供应链体系完全推翻，一旦自有品牌不被认可，几年来的经营都将化为零。
　　人们熟知的两个百货业国际巨头——巴黎老佛爷和连卡佛，都是买手制百货的个中翘楚，但却先后在市场遭遇水土不服。1997年，巴黎老佛爷百货进入北京就宣告折戟，低调关闭后退出亚洲市场。转眼15年后，西单大悦城对面的老佛爷百货即将于2013年开业，但其一改此前的高端姿态，改走大众化路线，也被认为是其针对制定的新策略。
　　郭增利坦言，在国外高端百货极为盛行的买手制对于百货零售企业而言难度极大。企业间竞争激烈，贸然采取买手制的百货店很容易被联营模式击败，因此敢于尝试买手制的百货店，必须要有足够的勇气、实力和耐心。而从企业内部看来，买手制对买手的要求很高，在，具有国际水平的买手资源稀缺，在落地层面也有困难。
　　有能力把百货店从同质化中拯救出来的买手制经营模式，在尚无成功者。而买手制是否会在未来的市场大放异彩，还需时间去说明。