锁百货的组织设计范例

所谓组织结构就是组织的框架体系，该框架体系来明确各部门、各岗位的职能，以及确定部门之间、岗位之间的权利分割关系。连锁战略在组织结构上体现为组织的异地化和分散化。为适应百货连锁的发展，企业的组织结构设计必定具有不同于单店组织的特征。本节首先分析国际百货业组织设计的趋势，然后，阐述适应连锁战略的组织结构设计原则，后给出一个连锁百货的组织设计范例。

国际零售业组织设计的一般趋势

对于一个零售企业来说，组织结构、职能划分、权责配置以及奖惩机制都必须地满足实现企业的战略目标、为顾客和供应商提供合格服务的需要。一般来说，虽然零售企业都具有相类似的职能活动，如采购、定价、商品陈列、销售、售后服务等，却可以采取多种组织设计方法来执行这些职能。例如，直线职能式组织结构(金字塔形状)，或者事业部式组织结构。然而，近十几年来，国际零售业组织设计的发展呈现出以下四种新趋势。

1．重大决策权集中

连锁百货的一个基本组织思想是：总部作为信息处理中心和决策中心，分店作为执行中心和收银中心，这样方能集中好的秀的管理团队于总部，发挥并复制总部的管理能力，实现管理上的规模经济性。因此，重大的采购(或者招商)、人事任免、战略决策、目标制定和实施监控都应该集中在总部。在这意义上，总部需要设置强有力的、具有重大职责和权力以及高素质专业能力的人员配置的部门。

2．组织结构扁平化

将传统金字塔形状的组织结构压缩为扁平化的结构不仅仅是制造企业的组织演化趋势，百货业也都遵循此趋势进行革新。其目的是扁平化缩短信息流通的管道，减少信息在传递过程的失真，以达到分店和总部之间为简单、直接的信息交换。一般地，百货集团总部的管理层次分为三个层面：总监一专业组高等经理一经理，分店的管理层次也分为三个层面：店长一专业经理一员工。将总部和分店联合起来考虑，在集团CEO和底层员工之间的层级一般不超过三层。

3．业务外包

以专业的人员作专业的事情，将核心人员或者组织机构聚焦在核心的

价值链条上，非核心价值链条上的活动则采取业务外包的形式，从而大大简化百货企业的组织结构。现实中，我们通常可见到百货业将物流(商品的转移过程)、物业(商场的装修和维护)、信息系统(从信息系统规划、信息系统开发到信息系统维护)、保安，甚至广告这些活动外包出去，从而将优势“兵力”集中在营销、采购、售后服务等关键环节上去，为企业创造很大的价值。

4．组织网络化

在传统的职能式组织结构中，强调信息按照规范的轨道垂直或者平行沟通，跨越式的沟通是不允许的。而近期发展起来的网络化组织结构则要求信息按照所需要的走向进行直接的沟通，由此形成了网络化的组织形态：在该组织中，每个部门均为一个网络的结点，他们平等地在网络系统中发送和分享信息；在该组织中，新增或者减少一个网络结点不会影响到其他网络结点。毫无疑问，对于采取连锁扩张战略的百货企业，每个分店也可以看作是一个网络结点，因为分店和分店之间是对等的、彼此独立的，且与总部是平等对接的。因此，我们认为，在连锁百货企业中，组织机构的安排应该是发射状的，如图5—1所示。发射状的组织结构要明显优于金字塔状的职能式组织结构。圈5-l发射状的组织结构在一个发射状的组织结构中，关键信息、核心资源、核心能力都集中在总部，总部是指挥中心和大脑，分支机构在异地的拓展或者收缩并不影响到总部的运行，分支机构的增加和减少也不会对其他分支机构产生影响，因而发射状组织机构体现了百货业的网络化、扁平化、决策集中化等诸多特征。相比之下，传统的金字塔结构由于强调了各部门之间彼此的依存关系而变得僵化，难以快速地拓展或者收缩，而且部门增减将直接影响到整个组织结构的稳定性和管理模式的稳定性，组织进行动态调整的成本将显著提高。